Um das gleich vorweg zu sagen: Mit der Annahme, die Erde sei eine Scheibe, kann man verdammt weit kommen. Mit einem einfachen Reporting auch, aber das nützt einem nichts. Doch dazu später.

Wenn man also ein einfaches Reporting haben will, macht man folgendes:

  1. Erstellen einer Liste aller Reportempfänger
  2. Definition der KPIs für die jeweiligen Empfänger
  3. Wahl einer grafischen Aufbereitung
  4. Wahl des Reporting-Zeitraums
  5. Wahl des Reporting-Intervalls

Mehr braucht es nicht. Trotzdem möchte ich einzelne Anmerkungen machen.

1. Erstellen einer Liste aller Reportempfänger

Wer erstellt diese Liste und nach welchen Kriterien? In den meisten Unternehmen wird dieser Punkt recht pragmatisch gelöst. Wer einen möchte, kommt auf die Liste, wer keinen möchte, ignoriert die Reports. Wir betrachten der Einfachheit halber im folgenden nur die, die möchten.

2. Definition der KPIs für die jeweiligen Empfänger

Wenn die berichteten Kennzahlen nur einen Bezug zur Arbeit des Empfängers haben, aber nicht das Resultat seiner Arbeit sind, wird der Report weitgehend ignoriert werden. Wer z.B. für die 6 Teaserflächen auf der Homepage verantwortlich ist, wird einen Report, der nur die Pageviews, Bounces und die Summe der durch Teaser verursachten Umsätze zeigt, nicht brauchen können.

3. Wahl der grafischen Aufbereitung

Der Wurm muss dem Fisch schmecken. Die grafische Aufbereitung der Daten ist für verschiedene Personen verschieden wichtig. Die Möglichkeiten der Tools sollten ruhig ausgeschöpft werden. Denn ein Report, dessen Informationen der Empfänger nicht erfassen kann, wird natürlich ignoriert. Doch die Daten erst an ein Visualisierungstool zu übergeben und dann händisch auf zu arbeiten, hat sich noch in keinem Fall gerechnet.

4.&5. Reportingzeitraum und- Intervall

Den Fehler, dass Reports zu selten kamen oder zu wenig Daten enthielten, habe ich noch nicht gesehen. Aber wenn der Release-Zyklus 18 Monate ist, wer braucht dann einen wöchentlichen Report? Fehler zu sehen und nicht eingreifen zu können, ist für manche höchst unbefriedigend. Für andere sind diese Reports schlicht nicht relevant.

Wenn wir jetzt das und manches Andere bedacht und umgesetzt haben, sind wir schon sehr weit gekommen. Und was wird passieren, wenn die Reports verschickt werden?

NICHTS.

Diese Art des Reportings ist die dezentrale Dokumentation von Veränderungen. Nicht weniger, aber auch nicht mehr. Und ein wirtschaftlicher Nutzen wird nicht erzeugt, denn diese Dokumentation wird ja bereits in der Datenerhebung zentral erzeugt. Na gut, wir haben jetzt die Möglichkeiten der Schuldzuweisungen verbessert: „… und darüber sind Sie seit Montag 8:47h informiert!“.

Es gibt Firmen, die haben dieses Reporting richtig aufgesetzt, und glauben trotzdem, dass das Reporting nicht läuft. Manche rufen uns an, und bitten uns, das Reporting „richtig“ aufzusetzen. Dabei ist handwerklich alles richtig. Die Kollision tritt nicht auf zwischen dem Ist-Zustand und dieser Check-Liste, sondern zwischen dem Ist-Zustand und den Erwartungen. Auf Rückfrage wird dann meist folgende Erwartung formuliert:

„Reports und Dashboards sollen die Entscheider mit allen Informationen versorgen, die sie für die Steuerung des Tagesgeschäfts und für strategische Planungen benötigen.“

Daneben gibt es noch die unausgesprochene Annahme:

„Jeder Empfänger ist in der Lage, alle notwendigen Informationen aus einer begrenzten Anzahl von Zahlen-Reihen zu extrahieren“

Doch diese Annahme ist leider offensichtlich falsch. Fataler Weise liegt eine Gegenmaßnahme auf der Hand. Es werden einfach beliebig viele Informationen versendet. Ich kenne den Fall eines wöchentlichen Dashboards mit 46 Seiten und 6 Reportelementen pro Seite. Und dennoch (oder gerade desswegen) war der Report nicht vollständig. Es gibt immer Ursachen, die außerhalb des jeweiligen Reporting-Umfangs liegen. Der Empfänger ist aber geneigt wegen der Datenfülle nur innerhalb des Reports zu suchen.

Auch die Annahme, dass jeder Reportempfänger ein guter Analyst sei, ist gewagt. Ich empfehle daher die Reporting-Check-Liste zu verlängern:

6. Schulung aller Reportempfänger

Um die Zahlen eines Reports deuten zu können, muss ein Grundwissen über deren Erhebung vorhanden sein. Die beiden wichtigsten Schulungsinhalte befassen sich aber mit den Fragen „Woran erkenne ich eine Abweichung?“ und „Was mache ich, wenn ich eine Abweichung erkenne oder mir auf die Zahlen keinen Reim machen kann?“.

7. Zentralstelle Rückfragen und Auffälligkeiten

Eine Abweichung tritt häufig in mehreren Reports unterschiedlicher Empfänger in unterschiedlicher Stärke auf. Jetzt können natürlich alle, die z.B. einen Traffic-Rückgang feststellen, ein paar Analysen machen; bis jeder die Ursache gefunden hat. Oder die Abweichung wird an eine zentrale Stelle gemeldet und diese übernimmt Analyse und Kommunikation von Problem, Ursache und Auswirkung. (Der Bereich Gegen-/Maßnahmen wird hier demnächst in einem gesonderten Artikel behandelt.)

Auch wenn die Zentralstelle aktiv einen engen Kontakt zu den Report-Empfängern hält und im regen Austausch den Wissenstand aufrecht erhält, kann das Projekt noch scheitern. Insbesondere wenn der Meldende einer Abweichung die Folgen fürchten muss.

8. Etablieren einer Fehlerkultur

Vornehm reden wir vom Testing (werden wir vermutlich auch was zu schreiben – oder schon geschrieben haben). Etwas weniger vornehm ist bei einem A/B-Test mindestens ein Lösungsversuch falsch. Eine verhauene Kampagne war auch falsch. Birgt aber ein großes Lernpotential, wenn man sie als ungeplanten Test begreift. Ein Klima zu schaffen, in dem diese Betrachtung nicht nur möglich, sondern alltäglich ist, ist die vornehmste Aufgabe des Managements in der digitalen Transformation.

 

Stellen wir also zum Schluss die Frage, für die zu Anfang keiner Zeit findet: Was ist das Fern-Ziel des Reporting-Projekts und wie viel davon kann allein durch Reporting erreicht werden?

Diese und ähnliche Fragen diskutieren wir gerne mit Ihnen.


Bis demnächst, Ihr Heiko Vosberg
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1) Wie nicht nur eine erfolgreiche Erzählreihe 2) zeigt.

2) Er wird immer der König der Fußnoten bleiben.

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